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Erfolgsfaktor Liquiditätsplanung

Autor: Albrecht Schünemann
Erschienen: agrarzeitung
Datum: 28.08.2016

Während die einen in schwierigen Situationen von Guthaben zehren, bemühen sich andere um die Zahlungsfähigkeit. In Zeiten niedriger Marktpreise zeigen sich die Unterschiede. Je nach Betrieb sind ganz unterschiedliche Antworten gefragt. Ein Überblick über die aktuelle Finanzierungssituation in der Landwirtschaft.

Von Albrecht Schünemann, Deutsche Kreditbank AG, Berlin

Der Agrarstandort Deutschland wird sich positiv entwickeln. Mittel- und langfristige Prognosen der EU-Kommission für die Landwirtschaft, die durch Megatrends wie Weltbevölkerungswachstum und Einkommensentwicklung geprägt sind, gehen von stabilen und steigenden Erzeugerpreisen an den Weltmärkten aus. Wissenschaftliche Analysen des Thünen-Instituts auf Basis internationaler System-vergleiche zeigen, dass Deutschland – bedingt durch die guten Rahmenbedingungen der Nahrungs-mittelproduktion – weiterhin ein Gunststandort und im internationalen Vergleich wettbewerbsfähig ist. Aktuell jedoch machen die niedrigen Erzeugerpreise für Getreide, Ölsaaten und insbesondere Milch-produkte den Landwirten zu schaffen. Die marktpreisbedingte Liquiditätskrise aufgrund unbefriedigen-der Erlöse gilt es für die Betriebe zunächst zu überwinden, um vom langfristig positiven Trend profitie-ren zu können.

Die Voraussetzungen dafür sind in den Betriebe unterschiedlich, je nach Betriebszweig aber auch in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und der Stabilität des Unternehmens. Die ständige Optimierung der Produktionskosten und die Eingrenzung der Verschuldung auf ein ange-messenes Maß sind zentrale Bestandteile des Risikomanagements, die sich jetzt auszahlen. Nach diesen beiden Messgrößen lassen sich die Unternehmen grob in die 4 Kategorien mit unterschiedli-chem Liquiditätsrisiko einteilen.

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  1. Bestandsoptimierer: Der Betrieb hat in den vergangenen Jahren den Fokus auf die Optimie-rung der Kostenstruktur gelegt und Gewinne zur Entschuldung genutzt bzw. Liquiditätsreser-ven angelegt. Wachstumsperspektiven haben sich nicht geboten oder wurden nicht wahrge-nommen – die Strategie der Betriebsentwicklung kann als eher risikoscheu bezeichnet werden. Die marktbedingten Erlösrückgänge können durch die bereits stark optimierte Kostenstruktur (teil-)kompensiert werden, der Liquiditätsbedarf für Finanzierungsmittel fällt vergleichsweise gering aus. Sofern dennoch operativ Verluste auflaufen, stehen dafür Liquiditätsreserven zur Verfügung.
  2. Erfolgreiche Wachstumsbetriebe: Auch diese Betriebsgruppe hat eine sehr gute Kostenstruktur erreicht, weist aber eine deutliche höhere Verschuldung aus vergangenen Investitionen aus – insofern wurde ein risikoreicherer Entwicklungspfad eingeschlagen. Zwar können auch hier marktbedingte Erlösrückgänge (teil-)kompensiert werden, jedoch bedingt die aufgebaute Verschuldung einen regelmäßigen Liquiditätsabfluss für die Tilgung sowie einen relativ höheren Zinsaufwand. Ob daraus für den Betrieb Liquiditätsschwierigkeiten entstehen, hängt unter anderem von der Frage ab, ob die Finanzierungslaufzeiten passend zu den Investitionsanlässen gewählt wurden.
  3. Schwache Bestandsbewahrer: Diese Betriebe haben die Entwicklung der Produktionskosten nicht genügend beachtet, weil sie u.U. von einem nachhaltig hohen Erzeugerpreisniveau ausgegangen sind. Gleichzeitig wurden jedoch auch keine fremdfinanzierten Investitionen getätigt – zusätzlichen Risiken wurden nicht eingegangen, gleichzeitig aber auch keine Maßnahmen zur Risikoeingrenzung unternommen. Ob diese Betriebe in Liquiditätsschwierigkeiten kommen hängt unter anderem davon ab, ob der Mittelabfluss eingeschränkt werden kann, z.B. durch eine Reduzierung der Entnahmen bei Familienbetrieben. Gerade diese Gruppe wird in Phasen mit hohen Erzeugerpreisen zum „Weitermachen“ motiviert, Preiskrisen hingegen münden oft in Ausstiegsszenarien, die aufgrund geringer Verschuldung ohne Risiken für die Eigentümer sind.
  4. Schwache Wachstumsbetriebe: In dieser Gruppe liegt der Fokus auf dem fremdfinanzierten Betriebswachstum, wobei angenommen wird, dass Größe automatisch zu höherer Rentabilität führt. Hier wird die risikofreudigste Entwicklungsstrategie eingeschlagen. Ohne entsprechende konkrete Bemühungen um Kostenoptimierung geht diese Annahme nach unserer Beobachtung aber selten auf. Insofern wird die bestehende Ertrags- und Schuldenkrise im Unternehmen – bisher durch hohe Erzeugerpreise verdeckt – durch den Preisverfall zu einer existenzbedrohenden Liquiditätskrise. Hier kommt es darauf an, wie schnell das Unternehmen Kosteneinsparungen umsetzen kann, ohne dabei Produktionsbeeinträchtigungen in Kauf nehmen zu müssen.
     

Wie werden Finanzierungsanfragen in der aktuellen Marktsituation geprüft?

Unverändert ist die langfristige Kapitaldienstfähigkeit des Gesamtbetriebs ausschlaggebend für die Kreditentscheidung. Gemeint ist damit, dass der Betrieb in der Lage sein muss, bei durchschnittlichen Marktbedingungen allen Zahlungsverpflichtungen aus seinen aktuellen und geplanten Verbindlichkei-ten nachzukommen. Sofern im Unternehmen maßgebliche Betriebszweige preisbedingt keine kosten-deckende Produktion ermöglichen, ist darüber hinaus die kurzfristige Liquiditätslage des Unterneh-mens von Interesse. Dafür ist ein Liquiditätsplan vorzulegen, der alle Ein- und Auszahlungen berück-sichtigt. Dazu gehören auch Investitionen, Kreditaufnahmen, Tilgungen sowie, je nach Rechtsform, Entnahmen bzw. Ausschüttungen. Ebenfalls sollte zum aktuellen Status der vorliegenden unbezahlten Rechnungen in Form der „offenen Posten Liste“ berichtet werden.

Kreditprüfung nach Finanzierungsanlass:

  • Erwerb von Pachtflächen: Umsatz und Spezialkosten ändern sich in diesem Fall nicht – eine detaillierte Ertrags- und Aufwandsplanung ist meist nicht erforderlich. Einfluss hat diese Investition lediglich auf Pacht(↓)- und Zinsaufwand(↑), sodass der zusätzliche Kapitaldienst im Wesentlichen aus der bestehenden Ertragskraft des Unternehmens generiert werden muss. Dazu sind die üblichen Jahresabschlüsse und betriebswirtschaftlichen Auswertungen erforderlich.
  • Erweiterungs- oder Modernisierungsinvestitionen: Ziel sind entweder Umsatzsteigerungen durch eine Ausweitung der Produktionsfaktoren (z.B. Flächen, Tierplätze), eine Leistungssteigerung oder durch Kostenreduzierung aufgrund effizienterer Technik oder besserer Haltungsbedingungen. Neben den bisherigen Leistungen des Unternehmens gemäß Jahresabschluss ist hier eine Ertrags- und Aufwandsplanung das zentrale Dokument, auf das in der Kreditentscheidung abzustellen ist. Realistische Annahmen zu Preis-, Leistungs- und Kostenentwicklungen sind hier das A und O. In der Breite sind Investitionsvorhaben deutlich rückläufig. Manche Unternehmen nutzen aber auch die Gelegenheit der geringeren Auslastung bei Bau- und Ausrüstungsfirmen und schaffen so optimale Produktionsbedingungen für die Zeit nach der Preiskrise.
  • Deckung des preisbedingten Liquiditätsbedarfes: Betriebe, die marktpreisbedingt nicht kostendeckend arbeiten, sammeln temporär Verluste an. Sie müssen gegenfinanziert werden, um nicht in die Zahlungsunfähigkeit abzurutschen. Zunächst ist es wichtig, den Finanzierungsbedarf zu identifizieren und in seiner Größenordnung zu ermitteln, bevor sich fällige Rechnungen ansammeln und Zahlungsschwierigkeiten auftreten. Dafür  wird eine Liquiditätsplanung benötigt, die auf Monatsbasis alle Ein- und Auszahlungen saldiert, beginnend mit dem aktuellen Stand des Betriebskontos, und den Liquiditätsbedarf ausweist, bis die Marktpreiskrise überwunden ist bzw. der Betrieb wieder aus eigener Kraft vollständig zahlungsfähig ist. Weiterhin gilt es, die Frage nach der nachhaltigen Kapitaldienstfähigkeit positiv zu beantworten. Dabei müssen alle Verbindlichkeiten inkl. der neuen Verschuldung zur Überbrückung der Marktpreiskrise aus einem nachhaltig erzielbaren Cashflow getilgt werden. Entsprechend hoch sind die Anforderungen an das Management, dauerhaft eine realistische und wettbewerbsfähige Kostenstruktur aufrecht zu erhalten.
     

Wie sehen nun die Aussichten für eine solche Liquiditätsfinanzierung für die vier eingangs genannten Risikokategorien aus?

  1. Bestandsoptimierer: Bei hoher Rentabilität und geringer Ausgangsverschuldung stehen zunächst eigene liquide Mittel zur Überbrückung zur Verfügung. Rentabilitätsbedingt hohe Cashflow-Potenziale, die nicht von Bestandsfinanzierungen beansprucht werden, bieten im Regelfall ausreichend Spielraum für entsprechende Finanzierungsmittel. Diese können häufig mittels kurzfristiger Linien bereit gestellt werden, die nach einer Erholung der Marktpreise zügig vom Unternehmen zurück geführt werden können.
  2. Erfolgreiche Wachstumsbetriebe: Wachstumsinvestitionen der jüngeren Vergangenheit haben im Regelfall den Bestand liquider Mittel reduziert. Reguläre Betriebsmittelfinanzierungen werden häufig bereits bei normalen Marktverhältnissen genutzt. Erhöhter Liquiditätsbedarf aus preisbedingten Verlusten und für den Kapitaldienst müssen dann durch neue Finanzierungen von außen abgedeckt werden. Eine frühzeitige Klärung und Aufstellung einer aussagekräftigen Liquiditätsplanung sind hier unabdingbar. Finanzierer, die professionell auf die aktuelle Marktlage reagieren, identifizieren diese Kunde und sprechen sie aktiv auf das Thema an. Insbesondere ist hier zu prüfen, ob die bisherigen Finanzierungen mit angemessenen Laufzeiten gewährt worden sind, ggf. können Umfinanzierungen mit Laufzeitverlängerungen den aktuellen Kapitaldienst signifikant reduzieren. Zusätzliche Mittel sollten ebenfalls möglichst langfristig bereit gestellt werden – klassische Liquiditätshilfedarlehen mit Tilgungsfreijahren und einer Laufzeit unter 10 Jahren verschärfen mittelfristig aufgrund nachfolgend hoher Tilgungsraten die Liquiditätslage im Unternehmen. Die gewährten Investitionsfinanzierungen der Vergangenheit nehmen den Finanzierer in gewisser Weise in die Pflicht, an einer nachhaltigen Lösung des Liquiditätsengpasses mitzuwirken. Bei übermäßiger Verschuldung kann aber auch eine Obergrenze der Verschuldung erreicht werden, die eine Eigenkapitalstärkung unumgänglich macht.
  3. Schwache Bestandsbewahrer: Positiv schlägt hier die geringe Ausgangsverschuldung zu Buche. Die nachhaltig schwache Ertragslage der Vergangenheit bietet jedoch kaum Spielraum für eine Verschuldung, da sie die Aussichten auf die Kapitaldienstfähigkeit des Betriebs in der Zukunft verschlechtert. Hier müsste eine überzeugende Strategieänderung vom Management nachvollziehbar und glaubhaft dargelegt werden. Gleichzeitig besteht für einen Finanzierer keine Notwendigkeit, ein Kreditrisiko einzugehen, da bestehende Restverbindlichkeiten vermutlich auskömmlich besichert sind. Insofern dürfte es für diese Unternehmen schwierig werden, eine Fremdfinanzierung zu erhalten.
  4. Schwache Wachstumsbetriebe: In dieser Gruppe sammeln sich aus Finanzierungssicht die wirklichen Risiken. Offenbar ist es dem Management nicht gelungen, die geplanten Kostenstrukturen im Zuge der Wachstumsinvestitionen umzusetzen. Zu hohe Produktionskosten und ein hoher Mittelbedarf zur Tilgung bestehender Verbindlichkeiten nehmen das Unternehmen von zwei Seiten in die Zange und verschärfen die Liquiditätslage in hohem Tempo. Schnelles Handeln von Management und Finanzierungsseite sind hier unbedingt notwendig, um fällige Rückstände und Zahlungsverzug zu vermeiden. Häufig wird es hier nicht ohne eine umfassende Gesamtanalyse mit externer professioneller Hilfe gehen. Der Schritt zum Sanierungsgutachten ist dann nicht mehr weit. Neben der Liquiditätsplanung sind umgehend Maßnahmen zu definieren und einzuleiten, die die Kostensituation signifikant verändern ohne die Leistungsfähigkeit einzuschränken – in der Praxis kein einfaches Unterfangen.
     

Fazit

Die Stimmung in der Landwirtschaft ist gedämpft, Investitionsvorhaben werden häufig verschoben oder kommen erneut auf den Prüfstand. Der Fokus im Management liegt auf dem Erhalt der Zahlungsfähigkeit. Kosteneinsparungen, Umsatzausweitungen und die Beschaffung von Kreditlinien sind die häufigsten Instrumente dazu. Allerdings sind die Unterschiede zwischen den Unternehmen sehr groß. Während die einen noch von vorhandenen Guthaben zehren können, sind bei Betrieben am anderen Ende der Bonitätsskala bereits ersten Zahlungsschwierigkeiten aufgetreten, die von Banken dann nur noch auf Basis eines Sanierungskonzeptes aufgefangen werden können.

In dieser Lage wird für alle Betrieben unbedingt eine regelmäßig aktualisierte Liquiditätsplanung zum Erfolgsfaktor. So kann frühzeitig eventuellen Engpässen entgegenwirkt werden. Diese lassen sich bei grundsätzlich gesunden und wettbewerbsfähigen Unternehmen in aller Regel dann auch über ergänzende Finanzierungsmittel ausgleichen.

​Die Lage nach Betriebszweigen

Ackerbauern konnten in den vergangenen Jahren von guten Preisen und sehr guten Ernten profitieren und in der Regel entsprechende Reserven ansammeln. Sofern diese nicht in übermäßige Investitionen für Technik oder Landkauf umgemünzt wurden, steht den Betrieben ein auskömmliches Polster zur Verfügung, mit dem die aktuelle Schwächephase überbrückt werden kann. Marktpreisbedingter Liquiditätsbedarf ist kaum zu spüren, deutlicher reduzieren sich die Guthaben auf den Konten. Zurückhaltung besteht hinsichtlich Technikinvestitionen, der Flächenerwerb von verkaufswilligen Eigentümern wird, soweit möglich, verschoben, bei Bedarf aber getätigt und mit Fremdkapital zu üblichen Konditionen begleitet.

Milcherzeuger sind derzeit mit Abstand am stärksten vom Preisrückgang betroffen. Die Produktionsausweitung in weiten Teilen der EU bei gleichzeitiger Kaufzurückhaltung auf wichtigen Exportmärkten hat zu dem starken Preiseinbruch geführt. Der von zahlreichen Experten als nachhaltig definierte Netto-Milchpreis von 32 ct/kg wird im aktuellen Preistief bereits im 21. Monat unterschritten. In der letzten großen Schwächephase war insgesamt über einen Zeitraum von 22 Monaten ein Preis unter dem langjährigen Durchschnitt zu verzeichnen.

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Sauenhalter und Schweinemäster sind auf ausgeprägte Preiszyklen eingestellt. Diese Märkte unterlagen nicht der agrarpolitischen Regulierung und orientieren sich an Angebot und Nachfrage. Nachdem die vergangenen Jahre mit eher schwachen Preisen und gleichzeitig hohen Futterkosten die Betriebe belastet haben, sind derzeit deutlich bessere Marktbedingungen gegeben und eine Entlastung der Liquiditätslage möglich. In diesem Segment belastet die Erzeuger mehr die ungewisse Aussicht auf die Rahmenbedingungen wie die Antibiotikadiskussion, das Verbot der betäubungslosen Kastration sowie die Haltungsbedingungen im Allgemeinen.

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