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Finanzierung mit Strategie

Autor: Albrecht Schünemann
Erschienen: Rheinische Bauernzeitung 
Datum: 24.10.2016

Investitionen und Liquiditätsmanagement in Zeiten schwankender Erzeugerpreise

Niedrige Erzeugerpreise belasten nach wie vor die Stimmung in der Landwirtschaft. Viele Betriebe sind Investitionen gegenüber zurückhaltend und beschränken sich auf das Notwendige. Die richtige Entscheidung? Eine Einschätzung von Albrecht Schünemann von der Deutschen Kreditbank in Berlin.

Mittel- und langfristige Prognosen der EU-Kommission für die Landwirtschaft gehen, aufgrund von Weltbevölkerungswachstum und Einkommensentwicklung, von stabilen und steigenden Erzeugerprei-sen an den Weltmärkten aus. Wissenschaftliche Analysen des Thünen-Instituts auf Basis internationa-ler Systemvergleiche zeigen gleichzeitig, dass Deutschland – bedingt durch die guten Rahmenbedin-gungen der Nahrungsmittelproduktion weiterhin ein Gunststandort und im internationalen Vergleich wettbewerbsfähig ist.

Um das zu erhalten sind aber laufende Investitionen in Gebäude und Maschinen notwendig, die in Verbindung mit betrieblichem Wachstum und dem Erwerb von Pachtflächen meist zu einem erhebli-chen Teil über Fremdkapitel finanziert werden. Um bei zunehmender Verschuldung und gleichzeitig stärker schwankenden Produktpreisen nicht in Zahlungsschwierigkeiten zu geraten, müssen im Unter-nehmen drei wesentliche finanzwirtschaftlichen Ziele in Einklang gebracht werden:

  1. Rentabilität als Erzielung einer positiven Rendite im Verhältnis zum Umsatz oder auch zum eingesetzten Kapital. Da der Einfluss des Unternehmens auf die Produktpreise an den landwirtschaftlichen Absatzmärkten in der Regel gering ist, stehen hier die Produktionskosten im Zentrum der Betrachtung.
  2. Stabilität als Reduzierung oder Vermeidung von Risiken, die den Bestand des Unternehmens gefährden können.
  3. Liquidität, verstanden als Fähigkeit, allen Zahlungsverpflichtungen termingereicht und vollständig nachzukommen.

Diese Ziele stehen in enger Verbindung zueinander. Derzeit lässt sich gut beobachten, dass die Liqui-ditätslage in den Landwirtschaftsbetrieben stark davon abhängt, wie konsequent die Ziele 1 (Rentabili-tät mittels Kostenoptimierung) und 2 (Stabilität ausgedrückt über die Verschuldungshöhe) verfolgt worden sind.

Risikomatrix in Abhängigkeit von Rentabilität und Verschuldung

  1. Bestandsoptimierer: Der Betrieb hat in den vergangenen Jahren den Fokus auf die Optimierung der Kostenstruktur gelegt und Gewinne zur Entschuldung oder Ansparung eingesetzt. Wachstumsperspektiven haben sich nicht geboten oder wurden nicht wahrgenommen – die Strategie der Betriebsentwicklung kann als risikoscheu aber kostenbewusst bezeichnet werden. Erlösrückgänge können durch die optimierte Kostenstruktur (teil-)kompensiert werden, der Liquiditätsbedarf fällt vergleichsweise gering aus.
  2. Erfolgreiche Wachstumsbetriebe: Auch diese Betriebsgruppe hat eine sehr gute Kostenstruktur erreicht, weist aber eine deutliche höhere Verschuldung aus vergangenen Investitionen aus – insofern wurde ein risikoreicherer Entwicklungspfad eingeschlagen. Zwar können auch hier marktbedingte Erlösrückgänge (teil-)kompensiert werden, jedoch bedingt die aufgebaute Verschuldung einen regelmäßigen Liquiditätsabfluss für die Tilgung sowie einen höheren Zinsaufwand. Ob daraus für den Betrieb Liquiditätsschwierigkeiten entstehen, hängt unter anderem von der Frage ab, ob die Finanzierungslaufzeiten passend zu den Investitionsanlässen gewählt wurden.
  3. Schwache Bestandsbewahrer: Diese Betriebe haben den Produktionskosten wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Gleichzeitig wurden keine fremdfinanzierten Investitionen getätigt – zusätzliche Risiken wurden nicht eingegangen. Ob diese Betriebe in Liquiditätsschwierigkeiten kommen hängt unter anderem davon ab, ob der Mittelabfluss eingeschränkt werden kann, z.B. durch eine Reduzierung der Entnahmen bei Familienbetrieben. Gerade diese Gruppe wird in Phasen mit hohen Erzeugerpreisen zum „Weitermachen“ motiviert, Preiskrisen hingegen münden oft in Ausstiegsszenarien, die aufgrund geringer Verschuldung ohne Risiken für die Eigentümer sind.
  4. Schwache Wachstumsbetriebe: In dieser Gruppe liegt der Fokus auf dem fremdfinanzierten Betriebswachstum, wobei angenommen wird, dass Größe automatisch zu höherer Rentabilität führt. Hier wird die risikofreudigste Entwicklungsstrategie eingeschlagen. Ohne konkrete Bemühungen um Kostenoptimierung geht diese Annahme nach unserer Beobachtung aber selten auf. Insofern wird die bestehende Ertrags- und Schuldenkrise im Unternehmen – bisher durch hohe Erzeugerpreise verdeckt – durch den Preisverfall zu einer existenzbedrohenden Liquiditätskrise. Hier kommt es darauf an, wie schnell das Unternehmen Kosteneinsparungen umsetzen kann, ohne dabei Produktionsbeeinträchtigungen in Kauf nehmen zu müssen.

Stabilität und Sicherheit wird aber nicht nur von der Höhe der Verschuldung sondern auch der Ausge-staltung der Investitionsfinanzierungen beeinflusst. Dazu gehören die Finanzierungslaufzeit und die Gestaltung des außerordentlichen Finanzierungsbedarfs während der Bau- und Inbetriebnahmephase.

Finanzierungslaufzeit

Die Finanzierungslaufzeit bestimmt im Wesentlichen die regelmäßige Liquiditätsbelastung des Unter-nehmens aus dem Darlehen. Sie sollte sich grundsätzlich an der geplanten Nutzungsdauer der Inves-tition orientieren. Optimistische Planungsannahmen und das Bestreben, den Zinsaufwand über die Gesamtlaufzeit zu reduzieren, verleiten teilweise zu kürzeren Finanzierungen oder umfangreicheren Sondertilgungen. Als Beispiel ist der Zahlungsverlauf für ein Tilgungsdarlehen zum Bau einer Lager-halle über 100.000 Euro in den Varianten 15 und 20 Jahre Gesamtlaufzeit dargestellt. In beiden Fällen ist die Zinsbindung zunächst auf 10 Jahre festgeschrieben, der Zinssatz für das 15-jährige Darlehen liegt marktüblich etwas niedriger.

Üblicherweise können Wirtschaftsgebäude über 20 Jahre finanziert werden, der Landwirt möchte aber aufgrund guter Erträge in den vergangenen Jahren auch die Möglichkeit einer kürzeren Finanzierung und schnelleren Entschuldung in Betracht ziehen.

Jährlicher Kapitaldienst für ein Tilgungsdarlehen mit 15 und 20 Jahren Laufzeit

Quelle: eigene Berechnungen auf Basis aktueller Marktzinssätze für durchschnittliche Besicherung und Bonität

Der Zinsaufwand über die Gesamtlaufzeit liegt bei dem Darlehen mit 20 Jahren Laufzeit etwa 9.000 Euro über der Variante mit der kürzeren Laufzeit. Dieser Vorteil wird aber mit einer höheren jährlichen Belastung von bis zu 1.600 Euro pro Jahr erkauft. Es sollte also auf jeden Fall geprüft werden, ob der höhere Kapitaldienst vom Betrieb auch in Phasen mit ungünstiger Ertragslage geleistet werden kann.

Bau- und Inbetriebnahmephase

Größere Investitionsvorhaben wie z.B. der Neubau oder die umfassende Modernisierung von Ställen sind besondere Zeiten. Der Landwirt und Unternehmer ist neben dem Tagesgeschäft in zahlreiche Entscheidungen und Abstimmungen für das Bauvorhaben eingebunden, die ein hohes Maß an Zeit und Aufmerksamkeit fordern. Dabei dürfen aber wichtige Arbeiten im Stall und auf dem Acker nicht vernachlässigt werden, die einen entscheidenden Einfluss auf die Erträge und die Liquiditätslage im Unternehmen haben.

Gleichzeitig wird in dieser Phase die Liquidität des Betriebes auch durch einen erhöhten Mittelbedarf für das Investitionsvorhaben selbst beansprucht. Ungeplanter Mehraufwand muss, zumindest vo-rübergehend, aus Eigenmitteln finanziert werden. Da sollte genau geprüft werden, ob die Vorfinanzie-rung der Umsatzsteuer und der eventuell eingeplanten Fördermittel aus eigener Liquidität erfolgen soll, oder ob dafür temporäre Kreditlinien der Bank genutzt werden sollen. Diese würden den vorüber-gehenden Bedarf abdecken und aus den späteren Steuererstattungen oder Fördermittelzahlungen zurückgeführt werden. Natürlich sind für diese Phase auch entsprechende Bauzeitzinsen in der Liqui-ditätsplanung zu berücksichtigen. Unter Umständen ist es sinnvoll, diesen Zinsaufwand langfristig mitzufinanzieren.

Auf jeden Fall ist es ratsam, die eigenen Barmittel nicht vollständig für das Investitionsvorhaben ein-zuplanen, sondern eine gewisse Reserve für unvorhergesehene Mehrausgaben zurück zu behalten.

Fazit

Die Stimmung in der Landwirtschaft ist gedämpft. Der Milchmarkt erholt sich langsam. Bis auskömmliche Preise auf der Erzeugerstufe ankommen wird aber noch etwas Zeit vergehen. Gleichzeitig fiel die Getreide- und Rapsernte durchschnittlich aus, mit deutlichen regionalen Unterschieden. Und die Erzeugerpreise stagnieren derzeit noch auf niedrigem Niveau. Investitionsvorhaben werden häufig verschoben oder kommen erneut auf den Prüfstand. Der Fokus in der Betriebsführung liegt auf dem Erhalt der Zahlungsfähigkeit. Während die einen noch von vorhandenen Guthaben zehren können, sind bei Betrieben am anderen Ende der Bonitätsskala bereits erste Zahlungsschwierigkeiten aufgetreten, die von Banken nur noch auf Basis eines Sanierungskonzeptes aufgefangen werden können. Neben der stetigen Optimierung der Produktionsprozesse und –kosten ist ein weiteres Augenmerk auf die richtige Finanzierung von Investitionen zu legen. Hier können entscheidende Weichen für die künftige Liquiditätsentwicklung gestellt werden, sodass auch bei schwierigen Marktverhältnissen die Zahlungsfähigkeit des Betriebes nicht überfordert wird.

Kontakt

landwirtschaft@dkb.de

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