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Rendite in schrumpfenden Regionen

Autor: Thomas Jebsen
Erschienen: 09.06.2016
Medium: Immobilienwirtschaft

Strukturschwache Regionen sind eine Realität. Viele Experten sprechen von Verlierer-Regionen, in denen sich eigentlich kein Geld verdienen lasse. Nicht alle (Banken, Wohnungsunternehmen) denken so – und scheinen Recht zu behalten. Das Thema demografischer Wandel ist in der Immobilienbranche allgegenwärtig. Viele Experten sprechen von Gewinner- und Verlierer-Regionen. Chancen gäbe es nur in Ersteren. Finanzierungen in den vermeintlichen Verlierer-Regionen sind dagegen mit zu vielen Risiken verbunden und sollten daher besser nicht begleitet werden. Ein Trugschluss! Für Wohnungsunternehmen gibt es sehr wohl Chancen auch in Regionen mit schrumpfender Bevölkerung, wenn Sie die Zeichen der Zeit erkennen und die richtigen Schritte einleiten.

Aber zunächst zu den Fakten: Das Statistische Bundesamt hat berechnet, dass bis zum Jahr 2050 die Bevölkerung in Deutschland um rund sieben Millionen Menschen auf nur noch 75 Millionen schrumpfen wird. Während insgesamt von einer schrumpfenden Bevölkerung auszugehen ist, werden einige Groß- und die meisten Universitätsstädte vor allem für junge, aktive und gut ausgebildete Bevölkerungsgruppen immer attraktiver. Stichwort: Schwarmstädte. Ein selbstverstärkender Effekt: Jeder Zuzug erhöht die relative Attraktivität der Schwarmstädte weiter. Im Gegensatz dazu sinkt die Attraktivität der Herkunftsorte. Diese vermeintlichen Verlierer-Städte und -Gemeinden sehen sich auf Grund des verstärkten Wegzugs mit einem Anstieg der Leerstände und mit Überkapazitäten in der kommunalen Infrastruktur konfrontiert.

Hinzu kommt ein wachsendes Defizit der öffentlichen Haushalte wegen des Rückgangs der kommunalen und staatlichen Einnahmen bei gleich bleibenden bzw. steigenden Ausgaben. Die Auswirkungen des aktuellen Zuzugs von Geflüchteten aus Bürgerkriegsregionen sind da noch gar nicht enthalten. Klar ist auf jeden Fall: Die demographische Entwicklung und der fortschreitende Strukturwandel werden unsere Gesellschaft spürbar verändern.

Bekanntermaßen spielt bei Immobilien die Lage eine zentrale Rolle. Bei der Bewertung betrachtet die DKB seit einiger Zeit im Rahmen der Kreditvergabe auch die demografische Komponente des Standortes. Die Aussicht einer Regionen hinsichtlich der Bevölkerungsentwicklung fließt somit in die Finanzierungsentscheidung ein. Als verlässliche Datengrundlage nutzt die DKB die Analyse „Wachsende und schrumpfende Städte und Gemeinden in Deutschland“ des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR). Alle Regionen in Deutschland werden fünf unterschiedlich Kategorien zugeordnet, von „wachsend“ über „tendenziell wachsend“, „stabil“, „tendenziell schrumpfend“ bis zu „schrumpfend“, jeweils im Vergleich zum Bundesdurchschnitt. Die Analysen werden seit 2003 regelmäßig fortgeschrieben. Berücksichtigt werden neben der Bevölkerungsentwicklung in den letzten fünf Jahren, der Gesamtwanderungssaldo je 1.000 Einwohner, die Arbeitsplatzentwicklung in den letzten fünf Jahren, die Arbeitslosenquote, die Realsteuerkraft je Einwohner sowie die Kaufkraft je Einwohner.

Liegt ein Finanzierungsobjekt nun in einer Region, die als „schrumpfend“ klassifiziert wird, bedeutet das jedoch keineswegs, dass die Bank diese Finanzierung nicht begleitet. Es bedeutet lediglich, dass die Vorgaben an Kapitaldienstfähigkeit, Kreditlaufzeit, Tilgung und Beleihungswertauslauf den örtlichen Gegebenheiten angepasst, d. h. strenger ausgelegt werden. Neben der Wirtschaftlichkeit einer Immobilie legt die Bank ferner den Fokus auf die Bonität des Kreditnehmers. Nur wirtschaftlich solide aufgestellte Unternehmen sind in der Lage, die Herausforderungen in schrumpfenden Regionen zu schultern und adäquat auf Veränderungen zu reagieren.

Was hat das nun für Auswirkungen auf die Wohnungsunternehmen, die in in diesen Regionen in wohnwirtschaftliche Immobilien investieren wollen bzw. Bestände halten? Hier lohnt sich ein Blick in den Osten Deutschlands. Dort lässt sich einiges über den Umgang mit dem Wandel lernen. Bevölkerungsrückgang und wirtschaftliche Umbrüche haben nach der Wende 1989 im Zeitraffer vorweggenommen, worauf sich in naher Zukunft auch viele Regionen im Westen Deutschlands einstellen müssen.

Die DKB wertet bereits seit 1999 konstant alle verfügbaren Daten von Wohnungsunternehmen in einem eigenen Kennzahlensystem, insbesondere auch in den Neuen Bundesländern aus. Das grundsätzliche Verhalten der Akteure im Markt ist dabei ganz unterschiedlich. Kommunale Wohnungsunternehmen entschulden sich derzeit eher moderat. Dies liegt vor allem daran, dass die betroffenen Unternehmen häufig kommunale Aufgaben übernehmen müssen und gleichzeitig ein Beitrag zur Haushaltskonsolidierung erwartet wird. Sozialer Wohnungsbau und niedrige Mieten sind für diese Unternehmen eine große Herausforderung. Trotz augenblicklich guter Leistungsfähigkeit sieht die DKB hier die Gefahr, dass diese Unternehmen wirtschaftlich überfordert werden.

Kirchliche und die großen privaten Wohnungsunternehmen, d. h. Family Offices und solche, die aus ehemals gemeinnützigen oder industriellen Wohnungsgesellschaften hervorgingen, zeichnen sich häufig durch eine vorsichtige Bestandsverjüngung (partieller Neubau) und eine Optimierung des eigenen Portfolios aus.

Börsennotierte Wohnungsunternehmen sind dagegen vor allem an einer Ertragsoptimierung ihrer Bestände durch Verjüngung interessiert. Marktopportunitäten werden offensiv genutzt.

Mit Blick auf die Situation in den schrumpfenden Regionen sieht die DKB bei Wohnungsunternehmen folgenden Handlungsbedarf:

1. Neue Wege beschreiten, die für Mieter einen Mehrwert bedeuten. Wohnungsunternehmen als Energieerzeuger sind inzwischen öfter anzutreffen. Kooperationen mit Pflegeeinrichtungen sind dagegen selten. Sie helfen, den Auszug älterer Bewohner zu verhindern.

2. Sicherstellung von Mindestanforderungen an die Infrastruktur. Wohnungsunternehmen sind nicht nur Regulativ am Immobilienmarkt, sondern entscheidender Akteur in der Gestaltung der Attraktivität der Städte. Dies umfasst den Bau von KiTas und Schulen, aber auch die Schaffung von Einzelhandelsflächen und ähnlichem für ein lebenswertes Umfeld.

3. Fusionsstrategien entwickeln. Wohnungsunternehmen müssen für sich individuell definieren, wie groß ihre kritische Masse ist. Durch Fusionen können unter Umständen Synergieeffekte erzeugt werden. Alternativ stünde dem gegenüber eine Schrumpfung, d. h. konsequente Anpassung der Kostenstruktur (Verwaltungs-, Zinsaufwand und Dividendenpolitik).

4. Aktives Angehen des Abrisses von strukturell leerstehenden Objekten. Ertragsschonende Abrissstrategien aus eigener Kraft sind zu forcieren. Die Hoffnung auf neue Fördermittel dürfte enttäuscht werden, weil die Situation der öffentlichen Haushalte keine Spielräume dafür hat.

5. Richtige Nutzung des Cashflows. Heutige Überschüsse sollten, insbesondere unter der Berücksichtigung des aktuell niedrigen Zinsniveaus, für Investitionen in die Zukunft genutzt werden und nicht z. B. in die totale Entschuldung.

6. Abkehr von Portfolioverkäufen. Hier steht dem kurzfristigen Liquiditätseffekt die Schaffung eines Mitbewerbers gegenüber, der mit allen Mitteln versuchen wird, sein Investment mit einer ausreichenden Rendite zu entwickeln. Davon unbenommen sind selbstverständlich Einzelverkäufe an Privatpersonen resp. die Mieter.

7. Konsequente Nutzung von Ertragsspielräumen. Sofern vorhanden, abhängig selbstverständlich von der Qualität der publizierten Mietspiegel, sind die Mieten fortlaufend anzupassen. Empfohlen wird ausdrücklich eine aktive Mitwirkung an der Erstellung von Mietspiegeln.

8. Abkehr von der reinen Kennzahlenbetrachtung. Der ständige Blick auf die Eigenkapitalquote u. ä. ist nicht sachdienlich. Entscheidend ist der Blick auf eine gesunde Bonität, d. h., dass ein Wohnungsunternehmen immer in der Lage ist, auf die Herausforderungen zu reagieren.

Heute geht es vielen Wohnungsunternehmen, gerade auch in strukturschwachen Regionen, gut. Das ist eine gute Voraussetzung, um sich den Herausforderungen zu stellen, die die Zukunft angesichts der demografischen Entwicklung zweifelsohne bereithalten wird. Allerdings ist jetzt der richtige Zeitpunkt, das Thema anzugehen, denn die Wohnungsunternehmen, die dabei erfolgreich sind, werden auch zukünftig in der Lage sein in schrumpfenden Regionen Chancen zu erkennen und zu nutzen.

Thomas Jebsen ist Mitglied des Vorstands der Deutschen Kreditbank AG
(Immobilienwirtschaft 5/2016)

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