Verratet uns doch mal, was eigentlich hinter dem Begriff „Regionenmodell 2.0“ steckt.
Gerhard: Das Regionenmodell ist eines der größten Change-Projekte, die wir bisher in der DKB umgesetzt haben mit dem wir uns inzwischen auf der Zielgraden befinden.
Im Kern geht es dabei um eine neue Struktur für unsere Vertriebsregionen, die Wachstumspotenziale ausschöpft, den Bedarfen unserer Mitarbeitenden und Kund*innen noch besser gerecht wird und dabei auch regionale Spezifika berücksichtigt. Daher haben wir die vormals 8 Regionen zu 3 Vertriebsregionen zusammengelegt.
Was verspricht sich die DKB von dieser Zusammenlegung?
Gerhard: Mit der Etablierung neuer Standorte in 8 Regionen sind wir vertrieblich bundesweit von Kiel bis München sehr stark vertreten. Wir haben aber erkannt, dass wir mit zu kleinteiligen Strukturen an Wachstumsgrenzen stoßen. Mit dem Regionenmodell 2.0 haben wir daher unsere 8 Regionen in 3 Vertriebsregionen zusammengeführt. Mit den größeren Einheiten erreichen wir eine verbesserte Ressourcenallokation in größeren Strukturen. Diese schaffen zugleich Möglichkeiten zur Spezialisierung im Vertriebs- und Kreditprozess. Und das wiederum verbessert die Arbeitseffizienz und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Die die durch gewonnene Zeit können wir schließlich unseren Kund*innen zugutekommen lassen.
Welche Rollen und Aufgaben habt ihr beide im Projekt?
Gerhard: An dieser Transformation waren viele Kolleg*innen aus verschiedenen Bereichen beteiligt. Als Leiter der Region-Nord und verantworte ich dieses Change-Projekt federführend zusammen mit meinen Regionalleitungskolleg*innen.
Meine Aufgaben in der jetzigen Projektphase bestehen im Wesentlichen darin die Mitarbeitenden und Führungskräfte in ihren veränderten Rollen so zu begleiten, dass unsere Kund*innen davon nichts spüren. Dazu gehört auch die organisatorische und technische Integration in die Gesamtbank.
Zu Beginn des Projektes lag der Schwerpunkt mehr auf dem Design des Regionenmodells wie den neuen Rollen für Mitarbeitende und Führungskräfte.
Kathleen: Ich bin als Change-Coachin in der Region Süd tätig und habe Führungskräfte und Mitarbeitende während der Zeit begleitet und unterstützt. Meine Aufgaben bestanden hauptsächlich darin, die neu zusammengesetzten Teams durch die Veränderungssituation zu begleiten und in dafür geeigneten Formaten, wie zum Beispiel Teambuildings oder Teamentwicklungen, zusammen zu bringen. Dies zahlte vor allem auf die Rollenklarheit, die konkrete Aufgabenverteilung und die Organisation in den Teams ein, sodass sich die Kolleg*innen schnell wieder auf ihre eigentliche Arbeit und insbesondere auf ihre Kund*innen konzentrieren konnten.
An unserer Seite waren zusätzlich die Kolleg*innen aus dem Change-Management vom Bereich Human Relations, die vor allem im Hinblick auf die Struktur beratend zur Seite standen.
Was hat sich denn für die Mitarbeitenden in ihrer täglichen Arbeit geändert?
Gerhard: Die Teams für unsere jeweiligen Kundengruppen sind größer geworden, und wir arbeiten jetzt standortübergreifend. Wir wollen die weitere Spezialisierung in den Aufgaben fördern, um die Komplexität der Themen für die Einzelnen zu reduzieren. Es entstehen dadurch in den Teams ganz neue Schnittstellen. Diese Abkehr vom Generalistentum ist eine große Veränderung für uns. Viele Mitarbeitende haben ihre Kund*innen bislang von A bis Z betreut und hatten damit alles unter eigener Kontrolle. Jetzt heißt es, darauf zu vertrauen, dass die Kolleg*innen die entsprechenden Teilaufgaben genauso gut erledigen wie man selbst. Das erfordert ein Loslassen. Hier sind wir auf einem guten Weg.
Auch die Trennung von persönlicher und fachlicher Führung ist eine Herausforderung. Das haben wir nicht gemacht, weil wir unbedingt eine Matrix einführen wollten. Die Matrix ist vielmehr die Folge unseres Konzeptansatzes, eine Entscheidungsebene aus den Regionen herauszunehmen. Jetzt gibt es ein zweistufiges Modell in geteilter Führung, das sich bewähren wird, sowohl auf der fachlichen als auf der disziplinarischen Führungsebene. Die Mitarbeiter*innen können nun von ihren Führungskräften mehr Zeit für ihre persönlichen Belange einfordern. Dies ist in der Vergangenheit etwas zu kurz gekommen.
Welche Herausforderungen entstanden durch das RM 2.0?
Gerhard: Jede Phase, ob Konzeption, Umsetzung oder Kommunikation hatte viele Herausforderungen. Das Regionenmodell 2.0 ist kein zentral gesteuertes Projekt. Die Vertriebsregionen mussten stattdessen vieles größtenteils selbst organisieren und umsetzen. Das war schon ein enormer Kraftakt. Ganz individuelle Vertriebskulturen und Arbeitsabläufe der ehemals 8 Regionen Schritt für Schritt zusammen zu führen – das geht nur gemeinsam mit den Führungskräften und dem Team. Dabei ist es schön zu sehen, wie jede*r findet in die eigene neue Rolle hineinfindet. Insgesamt ist dieser Prozess eine wirklich große Aufgabe, die noch etwas Zeit brauchen wird.
Besonders herausgefordert hat uns, das neue Regionenmodell so zu vermitteln, dass unsere Mitarbeitenden vor allem die positiven Effekte erkennen. Wir alle schauen auf einen sehr erfolgreichen Vertrieb zurück. Darum mussten wir erklären, warum das neue Modell trotz des bisherigen Erfolgs für die weitere Entwicklung der DKB und unserer Vertriebsregionen notwendig ist. Größere Strukturen ermöglichen durch Spezialisierung weniger Komplexität auf den Schreibtischen. Und um die Effizienz durch Digitalisierung zu steigern, braucht es homogene Prozesse. Das Regionenmodell 2.0 ist damit Teil der gesamten Transformation in der DKB.
Kathleen: Wir haben mit Einführung der Matrixstruktur wie schon durch Gerhard erwähnt neue Führungsrollen bekommen, die mit Leben gefüllt werden wollen. Dabei braucht es vor allem Zeit, gegenseitiges Verständnis und einen guten Austausch zwischen den Führungskräften, um sich in ihren neuen Rollen zu etablieren. Insbesondere weil wir fachliche und disziplinarische Führungsthemen in den Rollen aufgeteilt haben. Da ist auf der einen Seite Abgrenzung nötig und auf der anderen Seite ein Hand in Hand Arbeiten, wie zum Beispiel beim Bewerbungsprozess.
Gerhard: Und es erfordert auch einen anderen Informationsfluss. Der war bisher im klassischen Linienmodell organisiert, also von oben nach unten und andersrum. Jetzt brauchen wir durch diese neue Aufteilung der Führungsaufgaben auch neue Kommunikationswege. Wie informieren wir uns? Über was informieren wir uns? Die Kommunikation muss sicherstellen, dass jede*r die optimale Wirkung in der jeweils neuen Rolle entfalten kann. Das ist nicht einfach nach 25 Jahren Linienorganisation und führt manchmal zu Missverständnissen.
Das sind einige Gründe, warum von Anfang an ein Change-Team den Prozess begleitet hat. Kathleen, wie hast du als eine der Change-Coaches den Change-Prozess erlebt?
Kathleen: Dadurch, dass ich selbst in einer unserer Vertriebsregionen arbeite, ist es mir ein besonderes Anliegen, dass die Kolleg*innen auch gut mitgenommen werden. Als Change Coach konnte ich von den Methoden und Tools profitieren, die uns HR zur Verfügung gestellt hat. Gemeinsam haben wir so immer wieder die passenden Lösungen für die verschiedenen Herausforderungen im Projekt gefunden.
Zum Beispiel haben wir sehr früh Kolleg*innen aus den Standorten in die konkrete Ausgestaltung des neuen Regionenmodells eingebunden. Das war aus meiner Sicht sehr wichtig, um schnell Beteiligung und Commitment zu schaffen. Außerdem haben wir die Standort- bzw. Teamleitungen sowie auch die Kundenbetreuer*innen in verschiedene Prozesse involviert. Zu Beginn ging es insbesondere darum, Transparenz herzustellen und die neuen Rollen verständlich zu erklären. Zum Startpunkt gab es darüber hinaus u. a. für die Führungskräfte verschiedene Unterstützungsangebote. Hier war ich persönlich bei einigen Teamentwicklungen im Einsatz.
Hierzu muss ich sagen: Die theoretische Ausarbeitung ist die eine Sache, das persönliche Erleben in der eigenen Arbeitspraxis eine ganz andere. In unterschiedlichen Austauschformaten und mit verschiedenen Moderationstechniken haben wir gezielt Anpassungsbedarfe erkannt. Das hat mir im Projekt am meisten Spaß gemacht – nämlich die Mitarbeitenden in der Teamentwicklung zu begeistern, zu befähigen und auch über diese Formate hinaus wirken zu lassen.
Ist der Prozess denn jetzt abgeschlossen?
Gerhard: Schön wär`s (beide lachen) Nein, nein, wir sehen die Ziellinie, aber einige Schritte sind noch zu gehen. Wir möchten das Geschäft stärker im Miteinander steuern. Die Regionen stehen nicht im Wettbewerb zueinander, sondern zu unserem externen Konkurrenten*innen. Es ist weniger die Frage, wer die erfolgreichste Region ist. Es geht vielmehr darum, wie wir unseren Vertrieb organisieren, damit wir das bestmögliche Ergebnis für die DKB erzielen. Da sehe ich eine Veränderung in der Zusammenarbeit. Es haben sich übergreifende Formate etabliert, in denen gemeinsam über den richtigen Weg entschieden wird. Auch wird nicht mehr jede Kundengruppe in jeder Region betreut. Das Kommunalkundengeschäft haben wir daher vor Kurzem für alle Vertriebsregionen in unserer neuen Region Süd zentralisiert.
Haben euch die vielen technischen Neuerungen die, während der Covid-Pandemie in der DKB implementiert wurden, die standortübergreifende Zusammenarbeit erleichtert?
Gerhard: Man muss klar sagen: So schlimm wie die Pandemie war, für das neue Regionenmodell war sie ein Katalysator. Wir hatten zwar schon vor Corona durch unser Flex Work Angebot einige Erfahrungen mit virtueller Zusammenarbeit zum Beispiel über MS Teams, jedoch hat die Pandemie die standortübergreifende Zusammenarbeit noch schneller zur Selbstverständlichkeit werden lassen. So konnten wir uns im Projekt auf die inhaltliche Arbeit konzentrieren.
Kathleen: Trotz aller virtuellen Möglichkeiten haben wir jedoch bei den Teambuildings und -entwicklungen auch den Mehrwert von physischen Präsenz-Formaten gespürt. Nach meiner Wahrnehmung empfinden es die meisten als wertvoll und effizient, sich live zu treffen, auszutauschen und dann zu Entscheidungen zu kommen. Man kommt einfach schneller auf den Punkt. Zusätzlich sind für uns vom Change-Team solche Vor-Ort-Treffen auch ein wichtiger Touchpoint, um zu spüren, wie die Stimmungslage bei den Mitarbeitenden ist.
Ein gutes Stichwort. Holt ihr im Projekt selber auch systematisch ein Stimmungsbild der Mitarbeitenden ein?
Kathleen: Ein klares ja! Im Projektverlauf sind 4 sogenannte „Pulse Checks“ vorgesehen. Jetzt läuft gerade der dritte. Warum? Weil wir sie nicht nur zur Messung des Stimmungsbildes nutzen, sondern daraus auch übergreifende Maßnahmen abgeleitet werden, wie z.B. zu Kommunikation, Konsensfindung und Kundenfokus. Und genau das ist unser übergeordnetes Ziel. Die Kund*innen zu sehen und Geschäftspotentiale umzusetzen.
Würdet ihr also insgesamt sagen, dass das Projekt „Regionenmodell 2.0“ ein Erfolg ist?
Kathleen: Ja! Ich finde es eine absolut anerkennenswerte Leistung von allen Beteiligten.
Gerhard: Absolut! Die laufende Umsetzung bei vollem Betrieb hat sehr gut funktioniert, da war keinem die Extra-Meile zu weit. Unsere Mitarbeitenden in allen Vertriebsregionen haben im vergangenen Jahr viel Veränderungsbereitschaft gezeigt, waren offen für Neues und äußerst engagiert dabei. Das war großartig, und darum können wir dieses erste Jahr wirklich feiern.
Danke für diesen interessanten Einblick!