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Unternehmensnachfolge für Landwirte

Wie Sie die Betriebsnachfolge richtig gestalten

Deutschlands Landwirtschaft ist nach wie vor durch Familienbetriebe geprägt. Rund 90 % von ihnen werden hierzulande als Einzelunternehmen geführt. Doch ihre Anzahl sinkt. Steigen wird in den kommenden Jahren dagegen die Zahl der Personengesellschaften und die Rechtsform der juristischen Personen in Form von GmbH, Genossenschaft oder AG. Der anstehende Generationswechsel betrifft alle Bereiche der deutschen Landwirtschaft. Vom Familienbetrieb bis zur Aktiengesellschaft.

Doch während der Generationswechsel für Familienbetriebe in den meisten Fällen eine geregelte Angelegenheit ist, müssen Großbetriebe mit einem oder mehreren Gesellschaftern bei der Unternehmensnachfolge weitaus größere Herausforderungen meistern. Vielen Betrieben gelingt es nicht, einen geeigneten Nachfolger im eigenen Betrieb zu finden. In diesem Fall wird das Unternehmen oft als wirtschaftliche Einheit mit Pacht- und Lieferverträgen verkauft. Für Käufer und Verkäufer gilt es nun, die richtige Übernahmeoption zu finden.

Wählen Sie das richtige Übernahmemodell

Share Deal oder Asset Deal? Lautet beim richtigen Übernahmemodell die Frage. Bei einem Share Deal wechseln Geschäftsanteile den Besitzer. Das geht nur bei einer Personen- oder Kapitalgesellschaft. Das Unternehmen bleibt dann als Rechtspersönlichkeit unverändert bestehen. Bei einem Asset-Deals werden dagegen Vermögensteile wie z.B. Flächen, Gebäude, Maschinen oder Umlaufvermögen des Betriebs erworben. Den Asset Deal wählen Sie, wenn es sich bei dem Eigentümer um eine natürliche Person handelt, die verkaufende Gesellschaft nicht weiter geführt oder nur ein Teil des Betriebs verkauft werden soll.

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Gerald Hein, Leiter Landwirtschaft bei der DKB

Gerald Hein

Leiter Landwirtschaft bei der DKB

So finden Sie das optimale Übergabemodell für Ihre Gesellschaftsanteile

Noch bevor sich Käufer und Verkäufer über den genauen Kaufpreis einigen, müssen sich für das Übergabemodell entscheiden. In der Praxis treten drei Modelle auf, wenn die Gesellschaftsanteile eines Unternehmens zum Verkauf stehen:

Variante 1: Die Gesellschaft erwirbt die Unternehmensanteile

In diesem Fall erwirbt die GmbH die Anteile der ausscheidenden Gesellschafter ohne dass neue Personen hinzukommen, die den Eigentümerkreis erweitern oder verjüngen. Sie ist dann auch Kreditnehmerin und kann dafür eigene Sicherheiten nutzen.

Variante 2: Ein neuer Gesellschafter steigt ein

Dieser Fall tritt ein, wenn beispielsweise eine junge Führungskraft aus dem eigenen Unternehmen als Mitgesellschafter einsteigt. Kreditnehmer ist dann die Nachwuchskraft. Zu beachten ist, dass bei der Finanzierung in der Regel keine Sicherheiten des Betriebs genutzt werden können, da der neue Gesellschafter über diese nicht voll verfügen kann. Den Kredit muss der neue Anteilseigner aus seinem Arbeitslohn und den ihm zustehenden Ausschüttungen des Betriebs bedienen, wobei ungewiss ist, ob künftige Gewinne auch ausgeschüttet werden.

Variante 3: Ein neuer Gesellschafter übernimmt die gesamten Anteile

Die bisherigen Gesellschafter scheiden aus und das Unternehmen wird komplett von einem neuen Gesellschafter übernommen. In diesem Fall können für die Rückzahlung des Kredits die Erträge und für die Besicherung die Vermögensteile des Unternehmens berücksichtigt werden.

Fehler, die Sie bei der Unternehmensnachfolge vermeiden sollten

Bei der Übertragung eines Unternehmens kann man eine Menge falsch machen. Mit der richtigen Vorbereitung ist es möglich, Irrwege zu vermeiden.

Den richtigen Kaufpreis ermitteln

Haben sich der Käufer und der Verkäufer auf das passende Verkaufsmodell geeinigt, müssen sie sich auf einen Kaufpreis verständigen. Dabei haben beide Parteien naturgemäß unterschiedliche Interessen – gerade vor Hintergrund der in den vergangenen Jahren gestiegenen Bodenpreise. Um den Kaufpreis zu bestimmen, sollte sich der Käufer einen genauen Überblick über die Verhältnisse des Standorts und des Betriebs verschaffen. Wichtig ist, die möglichen Ertragssteigerungs- bzw. Kostensenkungspotenziale genau zu erfassen.

Nutzen Sie zunächst die zugänglichen Informationen zur Betriebsgröße und –struktur, um einen Überblick über die Flächen und die Naturalerträge der vergangenen Jahre zu erhalten. Eine detaillierte Inventarliste gibt Hinweise zu den vorhandenen Vermögenswerten, auf deren Basis eine erste Kalkulation für die Hofübernahme entstehen kann. Fällt die erste Bewertung positiv aus, ist der Moment gekommen, um einen landwirtschaftlichen Berater hinzuzuziehen. Er sollte Erfahrung bei Käufen und Verkäufen von landwirtschaftlichen Betrieben mitbringen, um die Informationen richtig einschätzen zu können. Im nächsten Schritt sollten Sie Jahresabschlüsse, die betriebswirtschaftlichen Auswertungen, die exakten Inventarlisten und Pachtflächenaufstellungen heranziehen. Wichtig ist, auch die zu übernehmenden Verpflichtungen (u.a. Kredite und Personalkosten) zu berücksichtigen.

Die richtige Finanzierung finden

Haben sich beide Parteien auf einen Kaufpreis geeinigt, muss der Käufer im nächsten Schritt prüfen, wie er den Unternehmenskauf finanzieren kann. Vergessen Sie hier nicht die bestehenden Kredite, Nebenkosten für Beratung, Notar und Makler sowie Reserven. In der Regel reicht das Eigenkapital nicht aus, um den Kauf des Landwirtschaftsbetriebs alleine zu stemmen. Eine Bank, die auf Landwirtschaft spezialisiert ist, kennt die Besonderheiten der Betriebsübergabe und berücksichtigt sie im Finanzierungsmodell. Verfügt der Käufer über keine weiteren Unternehmen oder Einkommensquellen, muss der Kapitaldienst (Zins und Tilgung) aus den Erträgen des zu erwerbenden Unternehmens erwirtschaftet werden. Dies hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab:

  1.  von den Zinssätzen und Laufzeiten für die Bestandskredite
  2.  sowie von der Höhe des zu erwirtschaftenden Brutto-Cashflows (Betriebsergebnis + Abschreibungen).

Eine langfristige Finanzierung reduziert den zu erbringenden Kapitaldienst und schont somit die Liquidität. Dies ist auch deshalb wichtig, weil der zu erwerbende Betrieb oftmals auch in den nächsten Jahren weiteren Investitions- und damit auch Finanzierungsbedarf hat – z.B. durch Ersatzinvestitionen in neue Technik und Bodenkäufe. Über die Finanzierungslaufzeit entscheidet dabei die Verfügbarkeit von Sicherheiten. Steht nur der Geschäftsanteil am Unternehmen als Pfand zur Verfügung, ist die Kreditlaufzeit meist auf 10 Jahre begrenzt. Gibt es hingegen werthaltige Gebäude-, Acker- oder Grünlandflächen zur grundpfandrechtlichen Besicherung, kann die Laufzeit auch bis zu 30 Jahre betragen.

Fragen Sie Experten für Unternehmensnachfolge

Neben diesen grundlegenden Entscheidungen zum Übergabemodell, Kaufpreis und Finanzierung gibt es viele weitere Fallstricke. Hat der Verkauf Auswirkungen auf geflossene Fördermittel, Baukostenzuschüsse oder bestehende Genehmigungen? Sind Besonderheiten bei der Übernahme von Altkrediten der landwirtschaftlichen Rentenbank zu berücksichtigen? Sind BVVG-Flächen mit Bindungswirkung gem. EALG betroffen? Diese und weitere Fragen sollten je nach Konstellation mit einem Expertenteam bestehend aus Unternehmensberatern, Juristen, Steuerberatern und Banken geklärt werden.

Gerald Hein, Leiter Landwirtschaft der DKB, im Kundengespräch vor einer Biogasanlage

Experteninterview: „Generationswechsel will langfristig geplant sein.“

Stolze 20 % des Neukreditgeschäftes sind mittlerweile Anteilsfinanzierungen. Das zeigt: Auch die Banken stehen hier vor neuen Herausforderungen. Wie ordnet Gerald Hein, Leiter Landwirtschaft der DKB, das Thema strategisch ein?

DKB: Herr Hein, die DKB ist führender Finanzierer größerer Agrarbetriebe in Ostdeutschland. Wie sind Ihre Kunden auf den anstehenden Generationswechsel vorbereitet?

Gerald Hein: Die „Nachwende-Generation“ kommt nunmehr ins Ruhestandsalter. Aus unserem Kundenstamm müssen sich rund 1.000 Agrarunternehmen aufgrund der Altersstruktur der Inhaber bzw. Geschäftsführer ernsthafte Gedanken in Sachen Generationswechsel machen. Gerade bei Kapitalgesellschaften und Genossenschaften ist dieses Thema sehr vielfältig. Es reicht vom betriebsinternen Nachrücken von Führungskräften und Verjüngung des Gesellschafterkreises bis hin zum Verkauf des gesamten Unternehmens, inklusive Ausstieg des bisherigen Managements.

DKB: Die größte Herausforderung neben dem Führungskräftemangel ist sicherlich finanzieller Natur.

Gerald Hein: Richtig. Um im Management eines Landwirtschaftsbetriebes tätig zu sein, ist zunächst aber kein Kapital erforderlich. Allerdings kann die gleichzeitige Übernahme von Geschäftsanteilen mit einem erheblichen Kapitalbedarf verbunden sein. Wer die Geschäftsanteile übernimmt, bestimmt letztlich der Verkäufer und dessen Interessenlage: Wird eine interne Lösung bevorzugt, müssen der Verkäufer oder die verbleibenden Altgesellschafter oft Zugeständnisse machen. Sie können den Kaufpreis betreffen, dessen Fälligkeit oder auch die Möglichkeit, Sicherheiten des Agrarunternehmens für die Anteilsfinanzierung des Nachwuchses zu stellen.

DKB: Braucht es hier aus Sicht der Banken neue Herangehensweisen, um das Feld nicht komplett den Investoren zu überlassen?

Gerald Hein: Anteilsfinanzierungen sind im Vergleich zu Boden-, Stall- und Betriebsmittelkrediten tatsächlich anspruchsvoller. Die Hebung der stillen Reserven des Übernahmebetriebes ist häufig mit Finanzierungsumfängen verbunden, die an die Grenzen der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit gehen. Allein auf die Sicherheiten kann man sich hier nicht stützen. Die Bank muss auf die Cash-Flow-Prognose abstellen. Hierfür bedarf es einer engen Abstimmung mit Juristen, Steuer- und Betriebsberatern. Zudem sind in der Regel schnelle Kreditentscheidungen gefragt. Eine frühzeitige Einbindung der Bank ist daher unerlässlich.

DKB: Wie entwickelt sich das Kreditvolumen der DKB für Anteilsfinanzierungen?

Gerald Hein: Rund 20 % unserer Neukredite sind mittlerweile Anteilsfinanzierungen; es ist das am stärksten wachsende Segment. Dabei konzentrieren wir uns schon unter Risikogesichtspunkten auf landwirtschaftliche Investoren, da sie sich in der Produktion, der Betriebsführung und auf den Märkten auskennen.

DKB: Natürlich ist es in erste Linie Sache des Managements und der Eigentümer, sich rechtzeitig Gedanken zur eigenen Nachfolge zu machen. Nehmen Sie hier Einfluss und wenn ja, wie?

Gerald Hein: Wir gehen mit dieser Thematik offen um. Beispielsweise organisieren wir Workshops, in denen wir verschiedene Modelle diskutieren: Müssen tatsächlich alle Eigentumsflächen Bestandteil der Betriebsübernahme sein, oder kann alternativ auch über den Verkauf des operativen Geschäfts nachgedacht werden? Dabei verbleiben die Flächen beim Altgesellschafter und werden langfristig verpachtet. So sichern sie ihm eine attraktive Verzinsung bei überschaubarem Risiko. Wir haben auch den Einstieg eines Nachwuchs-Geschäftsführers bzw. Gesellschafters finanziert, bei dem das landwirtschaftliche Unternehmen selbst den Kredit aufgenommen und damit seinen Neugesellschafter finanziert hat. Auch in Kreditgesprächen gehen wir aktiv auf die Frage der Unternehmensnachfolge ein, allein schon weil sie eine starke Auswirkung auf die Ratingnote hat.

Gerald Hein, Leiter Landwirtschaft bei der DKB vor Traktor

Gerald Hein leitet seit 2013 die strategische Ausrichtung der DKB für das Segment Landwirtschaft. Die Herausforderungen der Landwirte und die steigenden Anforderungen an deren betriebswirtschaftliche Ausrichtung kennt er aus seiner langjährigen Erfahrung als Kundenbetreuer in Sachsen-Anhalt. Dieses Fachwissen gibt er als Dozent der DLG-Akademie auch an junge Landwirte weiter.