Wachstum und Finanzierung strategisch planen

Autor: Albrecht Schünemann
Erschienen: agrarzeitung
04.09.2017

Schwankende Erzeugerpreise werden auch künftig die Liquiditätslage in der Landwirtschaft prägen. Betroffen sind insbesondere Wachstumsbetriebe mit hohen Fremdkapitalbelastungen. Notwendig sind eine gesunde Wachstumsstrategie sowie die Früherkennung möglicher Eng-pässe. Eine Einschätzung von Albrecht Schünemann von der Deutschen Kreditbank in Berlin.

Mittel- und langfristige Preisprognosen für landwirtschaftliche Erzeugnisse sind stark von den globalen Annahmen zur Entwicklung der Weltbevölkerung, der Kaufkraft und der begrenzten Flächenverfügbarkeit geprägt. Ist man bisher noch von mittelfristig steigenden Preisen ausgegangen, so sind die aktuellen Prognosen etwas zurückhaltender. Bei weiterhin leicht positiver Entwicklung wird die Dynamik des Preisanstiegs der nächsten 10 Jahre für Getreide, Ölsaaten, Milch- und Fleischprodukte verhaltener eingeschätzt. Verschiedene Beispiele zeigen, dass künftig mögliche, aber nicht sicher vorhersehbare Faktoren eine Prognose zur Markt- und Preisentwicklung vollständig verändern, den mittelfristigen Trend beeinflussen und zusätzlich sogar kurzfristig für starke unvorhersehbare Schwankungen sorgen können.

• Importbedarf und Selbstversorgung: Die politischen Spannungen zwischen Russland und dem Westen haben zu einem Embargo für landwirtschaftliche Erzeugnisse geführt. Unter die-sem Einfluss ist es Russland gelungen, der Selbstversorgung mit Schweine- und Geflügel-fleisch einen großen Schritt näher zu kommen. Ähnliche Bemühungen gibt es auch für Milch-produkte – bisher allerdings noch nicht mit ähnlichem Erfolg. Mittelfristig ist auch für diese Er-zeugnisse von einem geringeren Importbedarf auszugehen. Ähnliche Bestrebungen können in anderen Importregionen der Welt mit hohem staatlichen Einfluss ebenfalls nicht ausgeschlos-sen werden.
• Innovationen: Algen, Insekten und Co. wird in verschiedenen Studien ein gewisses Potenzial für die menschliche Ernährung zugesprochen. Ob diese Erzeugnisse tatsächlich einen festen Platz in unserer Ernährung einnehmen, kann kaum beantwortet werden. Global jedoch kann es nicht ausgeschlossen werden, vor allem dann nicht, wenn es sich um preiswerte Alternativen handelt, die in Entwicklungs- und Schwellenländern Marktanteile gewinnen können.
• Bioenergie: Erhebliche Mengen an Mais, Getreide und Ölsaaten werden bisher für die Kraft-stoffproduktion bzw. zur Beimischung verwendet. Neben der Rücknahme steuerlicher Anreize und dem Rückgang der Beimischungsquoten könnte hier der Durchbruch der Elektromobilität die Märkte grundlegend verändern und zumindest temporär zu einer Überschusssituation bei den betroffenen Erzeugnissen führen.
• Verbraucherverhalten: Ernährung und Nahrungsmittelerzeugung sind häufig Gegenstand emotionaler Diskussionen in der Öffentlichkeit und werden regelmäßig von den Medien auf-gegriffen. Ob dies einen nachhaltigen Einfluss auf das Konsumverhalten breiter Bevölke-rungsschichten hat, ist ungewiss. Bisher führen Produkte mit den Attributen „ökologisch, regi-onal oder artgerecht“ eher ein Nischendasein. Dass sich daraus ein breiterer Trend entwickelt, kann aber auch nicht ausgeschlossen werden.

Wir gehen davon aus, dass der Großteil der Landwirte weiterhin sogenannte Commodities, also Roh-stoffe wie Getreide, Milch oder Fleisch für die weiterverarbeitende Ernährungsindustrie erzeugen wird. Bei Einhaltung grundlegender Qualitätsstandards findet der Wettbewerb hier über die Produktionskos-ten in den Betrieben statt. Ein wesentlicher Beitrag zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Pro-duktionskosten sind laufende Investitionen in Gebäude und Maschinen. Modernisierungen und Erwei-terungen bieten den Zugang zu technischem Fortschritt, erleichtern die Umsetzung günstigerer Pro-duktionsabläufe und ermöglichen Degressionseffekte der Erzeugungskosten.

Seit einigen Jahren ist gerade bei mittelgroßen Familienbetrieben ein deutlicher Wachstumswille zu beobachten. Der Generationswechsel in Verbindung mit positiven Zukunftserwartungen entfaltet hier eine gewisse Wirkung. Die Wachstumsstrategien gehen meist mit einem deutlichen Anstieg der Fremdverschuldung einher. Allerdings werden eigenmittelähnliche und damit risikoreduzierende För-dermittel in manchen Regionen kaum noch gewährt oder aufgrund der damit verbundenen Auflagen von den Landwirten abgelehnt. Die verfügbaren Eigenmittel sind in den Unternehmen oder im Gesell-schafterkreis häufig jedoch begrenzt. Um bei zunehmender Verschuldung und gleichzeitig stärker schwankenden Produktpreisen nicht in Zahlungsschwierigkeiten zu geraten, müssen im Unternehmen die 3 wesentlichen finanzwirtschaftlichen Ziele Rentabilität, Stabilität und Liquidität in eine gesunde Balance gebracht werden.

Tabelle 1: Übersicht der finanzwirtschaftlichen Ziele

Quelle: eigene Auswertungen von Jahresabschlüssen landwirtschaftlicher Betriebe

In Tabelle 1 ist zu erkennen, dass ausgehend von betrieblichem Wachstum zwischen der Steigerung der Rentabilität und dem Erhalt von Liquidität und Stabilität ein Zielkonflikt vorliegen kann. Dieser lässt sich auch nicht grundsätzlich auflösen – es kommt darauf an, die Unternehmensentwicklung so auszugestalten, dass die Kennzahlen in allen 3 Dimensionen akzeptable Werte einnehmen.

Die Erfahrungen der vergangenen Jahre sprechen eine klare Sprache. Zu beobachten waren die Ef-fekte zum Beispiel in der Milchpreiskrise der Jahre 2015 und 2016 oder bei Ackerbaubetrieben in Re-gionen mit außergewöhnlich starken Ertragseinbußen in der Ernte 2016 gepaart mit eher schwachen Erzeugerpreisen. Bedingt durch die äußeren Einflüsse waren alle Unternehmen mit Rentabilitäts- und zum Teil massiven Liquiditätseinbußen konfrontiert, konnten diese jedoch unterschiedlich verarbeiten. Weitgehen unbeschadet sind Betriebe durch diese Krise gekommen, die

• kontinuierlich an einer Optimierung der Stückkosten arbeiten.
• betriebliches Wachstum an die Eigenfinanzierungskraft und die Betriebsleiterfähigkeiten anpassen.
• Investitionen der Größe und Notwendigkeit nach am betriebsnotwendigen Maß ausrichten.

Den Einfluss der Wachstumsgeschwindigkeit auf Stabilität und Liquidität soll folgendes Beispiel ver-deutlichen. Der Betrieb bewirtschaftet in der Ausgangssituation 150 ha und hält 160 Milchkühe. Neben dem Futterbau auf ca. 50 ha wird Ackerbau mit einer Getreide-Raps-Fruchtfolge betrieben. Der Bo-xenlaufstall wurde Anfang der 90er Jahre errichtet und bietet am derzeitigen Standort keine Entwick-lungsperspektiven. Vorgesehen ist ein Stallneubau mit Melktechnik im Außenbereich inklusive Silo- und Güllelager. Tabelle 2 zeigt den Vergleich ausgewählter Entwicklungen zu den beiden Wachstum-soptionen „Neubau für 300 Kühe“ und „Neubau für 600 Kühe“:

Tabelle 2: Gegenüberstellung möglicher Wachstumsszenarien

In dem Rechenbeispiel mit Auszügen aus der Plan-Bilanz und Plan-GuV soll die künftige Risikolage des Betriebes zum Ausdruck kommen. Zu diesem Zweck wurden keine kalkulatorischen Ansätze (Ei-genkapital, Entlohnung Betriebsleiter) erfasst, sondern tatsächliche Zahlungsströme. Gerechnet wurde mit einem Netto-Basismilchpreis von 32 ct/kg. Für das Szenario 2 haben wir leicht ermäßigte spezifi-sche Investitionskosten unterstellt. Folgende Schlussfolgerungen lassen sich aus der Tabelle ziehen.

Rentabilität: Das Betriebsergebnis steigt erst bei der großen Investition an, was wesentlich den feh-lenden kalkulatorischen Eigenkapitalkosten zuzuschreiben ist. Hier bietet das EBIT (Ergebnis von Zinsaufwand) einen besseren Vergleich, da damit der unterschiedlichen Eigenkapitalausstattung Rechnung getragen wird. Außerdem wird die Ausgangssituation durch geringe Abschreibung bei Nut-zung alter Produktionsanlagen geprägt. Aufgrund der begrenzten Flächenausstattung ist im Szenario 2 der Zukauf von Silage notwendig, was hier mit etwas höheren Grundfutterkosten berücksichtigt wurde.

Stabilität: Deutlich rückläufig ist die stabilisierende Eigenkapitalquote. Mit 24 % im Szenario 1 liegt der Betrieb bereits unter der branchenüblichen Bandbreite, im Szenario 2 fällt diese auf einen deutlich unbefriedigenden Wert ab. Ein weiterer Nebeneffekt ist hier, dass der Betrieb in Zukunft mit Abschlä-gen bei der Ratingnote rechnen muss, die stark von der Eigenkapitalquote geprägt wird. Damit werden künftige Finanzierungsspielräume enger und neue Kredite tendenziell teurer.

Liquidität: Mit dem Fremdkapitalanstieg nimmt auch der dynamische Verschuldungsgrad deutlich zu, liegt aber mit 12 bis 13 Jahren noch im oberen Bereich des Branchenüblichen. Die Liquiditätslage wird nicht näher beleuchtet. Aufgrund des Eigenmitteleinsatzes verschlechtert sie sich aber bei vergleich-baren Maßnahmen tendenziell. Wesentlich ist für den künftigen Betrieb, dass feste und kaum verän-derbare Zahlungen entstehen. Dazu gehören Tilgungen sowie die wachstumsbedingten Personalkos-ten, die unabhängig von der Milchpreisentwicklung termingereicht gezahlt werden müssen und in bei-den Szenarien ca. 10 ct/kg Milch ausmachen.

Gesamtbewertung: Beide Szenarien bieten grundsätzlich eine zukunftsfähige Betriebsentwicklung und die Möglichkeit, wettbewerbsfähig Milch zu erzeugen. Die Zahlen in Tabelle 2 legen keine offen-sichtliche Entscheidung nahe. Die schwache Eigenkapitalausstattung spricht aber eher gegen den großen Wachstumsschritt. Das kleinere Investitionsvorhaben erscheint überschaubarer und passender zur Flächenausstattung. Sinkende Milchpreise würden jedoch in beiden Fällen etwa gleich schnell den Cashflowüberschuss nach Tilgung aufzehren. Mitentscheidend dürften folgende Einschätzungen sein:

• Welche liquiden Reserven können im Notfall noch mobilisiert werden, und wie schnell können sie im Unternehmen gebildet werden?
• Können vorhandene Leistungs- und Kostenreserven mobilisiert werden?
• Wie lässt sich die Grundfutterbeschaffung langfristig sicherstellen?

Für die Landwirtschaft scheint es unabdingbar, künftigen Marktschwankungen vorzubeugen. Das kann in der Ansparung von Barreserven erfolgen, aber auch in einer stärkeren Entschuldung – insbesondere im kurzfristigen Bereich bei Banken und Händlern.

Investitionen in Modernisierung und Wachstum sind auch künftig unabdingbar für die Entwicklung wettbewerbsfähiger Betriebe. Der Kapitalbedarf wird häufig mit hohen Fremdkapitalanteilen gedeckt. Dabei ist es zwingend notwendig, auf einen Ausgleich zwischen Rentabilität, Stabilität und Liquidität im künftigen Landwirtschaftsbetrieb zu achten. Bei der Investitionsplanung sollten verschiedene Ent-wicklungsszenarien erarbeitet werden, für die anhand der Planungsunterlagen einfach strukturierte Planbilanzen erstellt werden können. Damit wird Transparenz für die künftige Risikolage des Land-wirtschaftsbetriebes geschaffen. Diese gilt es bei einer langfristig angelegten Investition offen zu legen, um sich für künftig unvorhergesehene Entwicklungen zu wappnen.